A empresa “enxuga” a estrutura, corta camadas e chama isso de agilidade. Só que a complexidade não some: ela desce e se concentra no meio. O nome disso já apareceu na imprensa internacional: a era do “megamanager”, o gerente médio que lidera mais gente e, ao mesmo tempo, continua fazendo trabalho operacional. É o que descreve Juliana Kaplan, em matéria do Business Insider publicada em 14 de janeiro de 2026, baseada em dados e análises citadas no texto, incluindo alertas de especialistas ligados à Gallup sobre o aumento do span of control (ampliação do número de liderados por gestor) e o risco de ampliar equipes sem redesenhar o suporte.
A Korn Ferry também aponta o “aperto” sobre gerentes em estruturas mais enxutas, e a Harvard Business Review adiciona um ponto incômodo: gerentes médios tendem a sentir menos segurança psicológica para falar do que outros grupos. Sabe por quê? Porque estão no meio do fogo cruzado.
Como identificar o esmagamento
O esmagamento do gerente médio tem sinais fáceis de reconhecer: mais liderados diretos, mais reuniões, mais cobranças e menos autonomia real. O gerente vira tradutor de metas, bombeiro de crise e escudo emocional do time, e ainda precisa “entregar como antes”, só que com menos gente e mais pressão. O resultado é uma liderança de varejo, focada no imediato e na urgência operacional: conversa curta, acompanhamento superficial, feedback apressado, treinamento no improviso. A empresa até roda. Mas roda “na força”.
As causas do esmagamento
As causas são três: achatamento sem redesenho, cultura do “mais com menos” como norma e mudança contínua (processos, tecnologia, cobrança do cliente). A consequência vem em cadeia: primeiro cai a qualidade de decisão; com o tempo degrada o clima; em seguida sobe o retrabalho; e, por fim, explode o turnover, ou pior, o “turnover emocional”, quando a pessoa fica, mas desliga por dentro, o que é muito pior.
E nas empresas de Santa Maria?
Em Santa Maria isso é muito visível porque nosso mercado é intensivo em operação, gerente médio é operador e tenta liderar carregado de rotinas presenciais. Aqui, gerente médio não é “camada burocrática”, é o motor que sustenta padrão, a produtividade, a escala, o treinamento prático e a experiência do cliente. Quando ele quebra, a empresa não quebra no discurso, quebra na prática: o atendimento oscila, o padrão de qualidade cai, o conflito cresce e a operação vira refém de dois ou três “heróis cansados”.
E a solução?
O caminho é simples de dizer e difícil de executar: parar de tratar liderança como talento individual e assumir liderança como infraestrutura corporativa. Formação continuada não é “curso”; é método para sustentar o centro. Ela organiza rituais mínimos, dá linguagem e critério para decisões, fortalece o mandato do gerente e cria proteção contra o caos. Se a empresa quer achatar camadas, precisa compensar com capacidade: processos mais claros, autonomia real e líderes mais treinados para gerir times maiores sem perder gente no caminho. Minha provocação final é direta: se o gerente médio está esmagado, a culpa não é dele. É do projeto organizacional. E o projeto se corrige com método, formação e governança, não com discurso.
Santa Maria lança o Arranjo Produtivo Municipal Têxtil como estratégia para desenvolver o setor 
