PLURAL: geração de herdeiros

Ronie GabbiConsultor de organizações públicas

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Sebrae apontam que 90% das empresas brasileiras são familiares. Os dados também indicam que essas empresas geram 65% do PIB nacional e são responsáveis por 75% dos empregos do país – uma importância impressionante para o nosso desenvolvimento.

Uma empresa familiar tem o controle societário entre os integrantes da família, assim como os cargos de gestão. Esse modelo empresarial apresenta vantagens ímpares. Em primeiro lugar, ele garante a subsistência da família e, por isso, naturalmente gera empenho e junção de forças para que o negócio dê certo. É normal encontrar nessas empresas um cenário de união, superação, muita produtividade, sintonia, sacrifício pessoal e resiliência, ou seja, pessoas conectadas emocionalmente para que o negócio realmente tenha sucesso. Uma segunda vantagem é a rapidez na tomada de decisões. Como é uma empresa gerenciada pelo fundador, e a estrutura é enxuta, as decisões são rápidas e não dependem de um grande número de pessoas. Uma terceira característica é o vínculo de confiança entre as pessoas da família, a ponto de se transformar em vantagem competitiva.

Como principais desvantagens, uma empresa familiar normalmente sofre por não conseguir um alto nível de profissionalização, o que leva a tomadas de decisão baseadas na emoção e no feeling – para uma época menos complexa, isso satisfazia, porém com o alto nível de complexidade em que vivemos, já não é mais suficiente, elevando o nível de risco do negócio.

Outra desvantagem está relacionada ao clima organizacional. Quando as relações entre os familiares estão amistosas, o clima interno do negócio é de alta satisfação e benéfico para todos, porém, quando as relações se abalam, o percentual de satisfação despenca, tornando o ambiente tóxico, colocando em risco as estruturas familiares e também o negócio. Ainda, neste modelo de negócio é comum encontrar uma priorização de decisões pelos aspectos sentimentais e não profissionais, principalmente na escolha dos cargos de gestão.

Um dos maiores riscos das empresas familiares é a transição de comando. Um estudo da PWC em 35 países, instituição especializada em empresas familiares, aponta que apenas 36% de empresas familiares sobrevivem à passagem de comando para a segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta e 5% para a quinta.

Como desatar este nó? Em primeiro lugar, aceitar que uma empresa familiar vive a fusão de três mundos: o familiar (onde estão todos os membros da família, com grande apelo emocional e diferentes prioridades), o corporativo (que diz respeito ao dia a dia da empresa, trabalho, produção, estratégia, fornecedores, decisões financeiras, informações e oportunidades, uso dos principais recursos, pessoas, processos, estrutura, tecnologia e capital) e o societário (que diz respeito à formação da sociedade, as pessoas detentoras do poder societário, o poder de propriedade). Depois, um bom planejamento sucessório, orientado por profissionais especializados é determinante para a continuidade do negócio.

Consciência é o primeiro passo.

Leia o texto de Mateus Frozza